第1章：建設業界の現状とM&Aの重要性

1-1. 建設業界の特徴

建設業界は、建築物の新築や改修、土木工事などを担う幅広い事業領域を持っています。住宅やオフィスビル、商業施設、公共インフラなど、国民生活を支える重要なインフラや施設をつくり上げる役割を果たしており、経済活動に欠かせない存在といえます。また、建設業界は地域経済との結びつきも強く、地方の活性化や雇用創出にも大きく寄与してきました。

一方で、建設業界にはいくつかの特徴や課題も存在します。特に以下の点が重要です。

  1. 労働力不足
    少子高齢化や若手人材の入職減少による労働力不足が深刻化しています。技能労働者の高齢化が進む一方、新規入職者が増えにくい業界構造が続いており、技術・技能の伝承が課題となっています。
  2. 需要の変動
    建設需要は公共投資や景気動向に左右されやすい側面があります。公共事業予算の削減や民間工事の減少などで受注量が減ると、業績が大幅に変動するリスクがあります。
  3. 業界の裾野の広さ
    大手ゼネコンから地域の工務店まで非常に多種多様な規模・業態の企業が存在します。受注形態や施工分野も多岐にわたり、それぞれの分野で競合が異なるのが特徴です。
  4. 規制・許可の影響
    建設業法や建築基準法など、法律や行政の規制が多岐にわたるため、事業をスムーズに行うには各種許認可や資格が必要です。これらの許認可の活用・取得や維持にはコストや専門知識が求められます。
  5. DXの遅れと生産性向上の課題
    ICT活用や建設機械の自動化など、生産性向上のための技術導入が進められていますが、依然として他業種と比べるとデジタル化の遅れが指摘される場面があります。

こうした背景の中、建設業界ではM&Aが大きな注目を集めています。特に、後継者不足や労働力不足といった構造的課題を抱える中で、企業の存続や事業拡大を図るための手段としてM&Aを活用するケースが増えているのです。

1-2. 建設業界とM&Aの関係性

M&Aは、企業が事業を成長させるために、他社を買収したり合併したりすることで組織の再編・拡大を図る手法です。海外ではさらに活発に行われており、日本においても近年M&Aの件数は増加の傾向にあります。建設業においても、以下のような目的でM&Aが行われることが多いです。

  • 後継者問題への対応
    中小規模の建設企業では、後継者の不在が大きな課題です。経営者の高齢化や跡取り不足により、円滑な事業承継が難しくなっています。このような場合、企業を第三者へ売却するM&Aが有力な選択肢となります。
  • 事業領域の拡大
    建設業では、特定の分野（例：土木工事、解体工事、設備工事など）に強みを持つ企業が多いです。新たな受注先を確保するため、既存の技術や顧客基盤を活かしつつ、他の分野へ参入したい企業がM&Aによって専門技術を持つ会社を取り込むケースがあります。
  • 規模拡大による受注機会の増加
    大規模工事を受注するためには、ある程度の企業規模や実績が必要とされることがあります。M&Aによって合併・買収を行い、規模を拡大することで、より大きな案件への入札資格を得ることができる場合があります。
  • 地域経済への貢献と人材確保
    地域密着型の中小建設企業をM&Aにより統合することで、人材・ノウハウ・顧客基盤の統合が進み、組織力の強化を図れます。特に労働力不足が課題となっている昨今、建設業では人材を確保してノウハウを維持することが重要であり、M&Aはその有効手段のひとつとなります。

1-3. 建設業界におけるM&Aのメリットとリスク

建設業界におけるM&Aには多くのメリットがありますが、一方で留意すべきリスクも存在します。それぞれを整理してみましょう。

メリット

  1. 事業承継の円滑化
    オーナー経営者が高齢化している場合、M&Aによって外部の買い手に会社を譲渡することで、従業員や取引先、顧客への影響を最小限に抑えながら事業継続を図ることが可能です。
  2. 経営資源（人・技術・顧客基盤）の獲得
    M&Aは時間をかけて培われた技術やノウハウ、安定した取引先をまとめて取得できる点が大きな魅力です。ゼロから新事業を立ち上げるよりも早期に規模拡大が見込める可能性があります。
  3. 競争力の強化
    規模拡大や技術領域の拡充により、入札や価格競争で優位に立ちやすくなる場合があります。新たな分野への参入を進めることで、業績の安定化やリスク分散を図りやすくなるでしょう。
  4. 企業価値の向上
    経営基盤の強化やシナジー効果により、企業価値そのものが向上しやすくなります。上場企業の場合は株価へのポジティブな影響も期待できます。

リスク

  1. 買収価格の過大評価
    建設業では案件ごとの利益率が変動しやすく、将来予測が難しいことがあります。そのため、シナジーを過度に見込みすぎて高額な買収価格を提示すると、のちの利益が期待を下回った場合に負担が大きくなります。
  2. 買収後の統合（PMI）の困難さ
    人材の融合や企業文化の統合に時間がかかることが多いです。元のオーナーや従業員のモチベーションが下がる、業務プロセスが合わないなどの問題が生じる場合があります。
  3. 許認可や資格の引き継ぎに関する問題
    建設業許可や特定の業務に必要な資格など、M&A後に引き継ぐ手続きが煩雑になるケースがあります。引き継ぎがスムーズに進まないと事業が一時的にストップするリスクもあるため、慎重な調整が必要です。
  4. 取引先・顧客との関係変化
    M&Aによってオーナーや経営体制が変わることで、既存取引先が不安を感じ取引を縮小する可能性もあります。事前に関係構築や説明が必要です。

第2章：建設業におけるM&Aの実務プロセス

2-1. M&Aの基本的な流れ

一般的に、M&Aは以下のステップを踏んで行われます。建設業においても大きな流れは変わりませんが、業種特有の注意点があります。

  1. 戦略立案・目的の明確化
    まずは、自社がM&Aを通じて何を目指すのかを明確にします。後継者不在により事業を売却するのか、特定の技術を獲得して事業領域を拡大するのかなど、目的によって実務の進め方が変わります。
  2. 候補先の探索・打診
    M&Aの仲介会社や金融機関などを通じて候補企業を探し、打診を行います。建設業界では地域に根ざした企業が多く、地元の信用金庫や地方銀行などが仲介役として大きな役割を果たすこともあります。
  3. 意向表明・基本合意
    相手企業と初歩的な打ち合わせや交渉を重ね、M&Aの方針が一致すれば意向表明書（LOI）や基本合意書を締結します。ここでは、具体的なスキーム（合併か株式譲渡か事業譲渡かなど）や希望条件、スケジュールなどの大枠を固めます。
  4. デューデリジェンス（DD）
    買い手側が対象企業の財務・税務・法務・労務などを精査するプロセスです。建設業特有のチェックポイントとしては、建設業許可の状態や資格保有者の在籍状況、過去の建設事故や訴訟の有無、工事進行基準の売上計上の適切性などが挙げられます。
  5. 最終契約締結
    DDの結果を踏まえて最終的な条件調整を行い、譲渡契約や合併契約を締結します。買収金額や支払条件など、具体的な取引条件が最終的に決定される重要な段階です。
  6. クロージング（決済）
    最終契約締結後、実際に株式や資産などの引き渡しと買収資金の支払いを行い、M&Aが実行されます。このタイミングで経営権が正式に移転し、組織改編が進みます。
  7. PMI（Post Merger Integration）
    クロージング後の統合プロセスです。従業員の処遇や組織文化の統合、業務フローの再編、ITシステムの統合など、企業価値を最大化するための重要な作業となります。

2-2. 建設業特有のチェックポイント

建設業でM&Aを行う場合、他業種とは異なる特有のチェックポイントがあります。具体的には以下の点です。

  1. 建設業許可の有効性
    建設業を営むには、都道府県知事または国土交通大臣の許可が必要です。許可の種類（一般・特定）、業種区分（建築一式工事や土木一式工事、電気工事、管工事など）が対象企業の事業内容とマッチしているか、許可更新の時期や条件を満たしているかなどを確認します。
  2. 主任技術者・監理技術者の在籍状況
    建設業法では、工事を請け負う際に主任技術者や監理技術者を配置することが義務付けられています。対象企業の資格保有者（1級建築士や1級施工管理技士など）が十分に在籍しているか、または年齢や雇用形態などを含めて長期的に安定して確保できる見込みがあるかをチェックします。
  3. 工事実績・受注状況
    どのような工事をどのような顧客から受注しているのか、地域の公共工事に強いのか、民間工事が中心なのか、大手ゼネコンからの下請が多いのかなどを確認します。受注先との関係や今後の工事計画の見通しは企業の価値に大きく影響します。
  4. 契約形態（元請／下請の比率）
    元請工事が多い企業は利益率が高くなる傾向がありますが、工事の責任範囲も大きくなります。一方で下請主体の企業は安定的に受注を確保しやすい場合がある反面、価格交渉力が弱いケースもあります。この点を踏まえて、買い手側が求める事業戦略と一致するかを見極めます。
  5. 工事進行基準での売上計上の適切性
    建設業では、工事進行基準を採用し、工事の進捗率に応じて売上を計上します。この計上が適切に行われているか、不正な先行計上や過少計上がないかなどをしっかりと確認します。
  6. 保険や保証制度への加入状況
    建設業は各種事故リスクが高く、また公共工事や大規模工事では保証金や各種保険への加入が求められることがあります。例えば工事保険や労災保険、第三者賠償責任保険などの内容、保険金の支払い実績などを把握しておく必要があります。
  7. 過去のトラブル・訴訟リスク
    建設事故やクレーム、労使トラブル、下請との代金未払い問題など、建設業ではさまざまなリスクが考えられます。過去に訴訟や重大事故が起きていないか、訴訟予備軍がないかどうかを確認することが重要です。

2-3. 買い手企業の視点

建設業の買い手企業は、対象企業を買収することで得られるメリットを明確化する必要があります。同時に、事業環境や社員のマインドなど、ソフト面も含めた統合シナジーを検討することが求められます。特に以下のような点が重要です。

  • 取得後の事業計画
    買収後にどのように事業を展開し、どの領域で成長を目指すのかを明確にします。対象企業の受注先や技術者を活かし、新規市場への参入や顧客拡大を狙うのか、あるいは既存の事業との垂直・水平統合を狙うのかといった具体的な計画が重要です。
  • 人材マネジメントと組織文化の統合
    建設業では職人気質や地域密着型の社風が根付いている企業が多いです。そのため、買収後に本社との組織文化の違いを感じる従業員が出ることがあります。こうしたギャップを埋め、モチベーションを低下させないように配慮する施策が必要です。
  • 技術面・品質管理体制の把握
    買い手企業にとっては、対象企業が実際にどの程度の技術力を有しているのか、品質管理のレベルはどの程度かを見極めることが重要です。具体的には工期管理や安全管理、施工品質管理などの体制が整備されているかを確認します。
  • アフターサービスやメンテナンス体制
    住宅や設備工事などの場合、施工後のメンテナンスや修繕依頼が生じることが多々あります。既存顧客へのアフターサービス体制が整っているかどうかも、企業価値の評価に影響するでしょう。

第3章：売り手企業の視点と注意点

3-1. 事業承継の選択肢としてのM&A

建設企業のオーナー経営者が高齢化している中、後継者の不在は深刻な問題です。事業を誰かに継承してもらわなければ、せっかく培った技術や顧客基盤、従業員の雇用が失われてしまう可能性があります。そこで、M&Aを通じて第三者に事業を譲渡することは、以下の点で有効な選択肢となります。

  1. 従業員の雇用維持
    通常の廃業や清算であれば従業員を解雇せざるを得ないケースが多いですが、M&Aであれば新しいオーナーのもとでも事業が継続され、雇用を維持できる可能性が高まります。
  2. 取引先や顧客との関係維持
    長年築き上げてきた取引先や顧客も、事業継続によって安定的なサービスを受けられます。地域に根ざした企業の場合、買い手企業とのシナジーが生まれると、さらに幅広いサービス提供が可能になるケースもあります。
  3. オーナーの経営リスクの解消
    事業の継続が難しくなった場合でも、M&Aによってオーナーは経営リスクや負債を買い手に引き継いでもらうことができ、個人保証などから解放されるメリットもあります。

3-2. 売り手企業が注意すべき点

一方、売り手企業にもいくつかの注意点があります。特に、建設業では以下のような点に注意が必要です。

  1. 早めの準備
    M&Aの成立までには通常数ヶ月から1年以上の期間を要します。経営者が高齢であったり、急な体調不良などがあると、十分な時間を確保できずに交渉が難航する場合があります。できるだけ早めに専門家や仲介会社に相談し、準備を始めることが重要です。
  2. 財務資料・工事進捗状況の整備
    買い手が最も重視するのは、財務状況や工事実績の安定性です。過去数年分の決算書や工事台帳、受注予定などをきちんと整理しておくことで、買い手からの信頼を得やすくなります。また、未成工事支出金や工事未払金などの仕訳を正確に行い、財務諸表に不備がないように注意します。
  3. 経営チームやキーマンの処遇
    M&A後に誰が事業を引き継ぐのか、キーマンは残るのかといった点が買い手にとって大きな関心事となります。特に現場を知る管理者や主任技術者などが退職するとノウハウが流出し、企業価値が下がる恐れがあります。キーマンとあらかじめ意向をすり合わせておくことが大切です。
  4. 負債やリスクの洗い出し
    建設業は工事事故や不採算工事による負債リスクを抱えやすい傾向があります。買い手側もDDにおいて厳しくチェックするため、事前に問題がある案件を洗い出し、説明資料を準備しておくことが重要です。
  5. 取引先への説明
    地域に根ざした企業の場合、取引先はオーナー個人に対して強い信頼関係を持っているケースが少なくありません。M&Aによって経営者が交代する際は、取引先に対して誤解を与えないよう、丁寧に説明を行い関係維持を図る必要があります。

第4章：建設業M&Aのスキームと取引形態

M&Aの取引形態は大きく「合併」「株式譲渡」「事業譲渡」「会社分割」などが挙げられますが、建設業の場合には特有の許認可や契約継続の問題があるため、スキーム選定には注意が必要です。

4-1. 合併

合併とは、複数の会社が一つの会社になる取引形態です。吸収合併と新設合併があり、吸収合併では一方の会社が存続会社となり、もう一方は消滅します。新設合併では新たに設立した会社に複数の会社を統合します。

  • メリット
    組織の一体化が進みやすく、ブランド力や資金調達力が向上する可能性があります。
  • デメリット
    建設業許可の取り扱いが複雑になることがあります。また、消滅する会社の既存契約を存続会社が承継する形となるため、取引先との再契約が必要な場合もあります。

4-2. 株式譲渡

株式譲渡とは、売り手企業の株式を買い手企業（または買い手の個人）に譲渡することで、経営権を移転するスキームです。売り手企業の法人格や契約関係はそのまま残るため、比較的スムーズに事業承継が行われます。

  • メリット
    法人格が存続するため、建設業許可や取引契約を引き継ぎやすく、従業員の雇用条件も基本的に変わりません。買収手続きも他のスキームに比べシンプルであることが多いです。
  • デメリット
    売り手企業に潜在的な債務やリスクがある場合、そのまま承継することになります。買い手にとってはデューデリジェンスを徹底する必要があります。

4-3. 事業譲渡

事業譲渡では、会社が営む特定の事業のみを買い手に譲渡し、その他の事業や資産、負債は残す形となります。建設業許可の承継については、通常は許可そのものを引き継ぐことが難しく、改めて許可を取得する必要がある場合があります。

  • メリット
    買い手は必要な事業資産や人材だけをピンポイントで取得できるため、リスクを限定しやすいです。
  • デメリット
    許認可や取引先との契約などを個別に再設定する必要があり、手続きが煩雑になりやすいです。工事途中の案件をどう扱うかなど、実務上の調整が多いです。

4-4. 会社分割

会社分割（吸収分割・新設分割）を行い、分割会社の事業を別会社に承継させるスキームです。株式譲渡と組み合わせたり、合併と組み合わせたりするケースもあります。建設業許可の取扱いについては、会社分割後に再取得が必要になる場合があるため、専門家による事前の確認が不可欠です。

第5章：PMI（Post Merger Integration）における課題と成功要因

M&Aの成功は、単にクロージングが完了した段階で終わるものではありません。買収後、どのように組織を統合し、シナジーを最大化するかが重要です。特に建設業では、人材や技術力、地域との結びつきなど、ソフト面での統合が成否を分けます。

5-1. PMIの主な課題

  1. 組織文化の違い
    大手ゼネコンや都市部の企業が地方の中小建設企業を買収する場合、企業規模や働き方の慣習、地域社会との付き合い方などが大きく異なります。現場社員や職人のモチベーション維持も含め、丁寧なコミュニケーションが不可欠です。
  2. キーマンの流出
    先述のとおり、主任技術者や現場監督などの資格保有者が企業価値の核心を担う場合があります。買収後の処遇や役職などが原因で退職者が出てしまうと、ノウハウや顧客関係が失われるリスクがあります。
  3. 業務プロセス・ITシステムの統合
    積算や見積り、施工管理などのシステムが統合されていないと、データ管理や業務効率が低下します。建設現場では古いシステムや紙ベースの業務フローが残っていることもあり、デジタル化とのギャップを埋めるのに時間がかかることがあります。
  4. ブランドや社名の扱い
    地域で長年親しまれた社名やブランドを変更するかどうかは、地元顧客や従業員の心理に大きな影響を与えます。全てを統一するのか、あえて旧社名を残すのかなど、慎重な検討が必要です。

5-2. 成功要因

  1. 明確なビジョン・戦略の共有
    PMI開始時に、なぜM&Aを行ったのか、今後どのような姿を目指すのかを従業員全体に明確に示すことが重要です。トップダウンだけでなく、現場の意見を吸い上げる仕組みづくりも効果的です。
  2. 適切なリーダーシップとコミュニケーション
    統合に際してリーダーとなる人物を明確化し、定期的な会議や説明会を実施することで、従業員の不安や疑問を解消します。現場からの意見を受け止めつつ、迅速かつ透明性のある情報開示を行うことで信頼関係を築きやすくなります。
  3. 人材の適材適所配置とモチベーション維持
    資格保有者や熟練技術者には適切な報酬や待遇を用意しつつ、新たなキャリアパスを示すことも大切です。若手人材には教育や研修制度を整え、企業全体の人材活性化を図ります。
  4. 段階的なシステム統合と業務改善
    システム統合を一気に進めるのではなく、優先順位をつけながら段階的に行います。現場の混乱を最小限に抑えつつ、効率化による生産性向上を実感できるように進めることが重要です。

第6章：実際の事例と成功・失敗の要因分析

ここでは、架空の事例を通じて建設業M&Aの成否を分ける要因を考察してみます。

6-1. 成功事例：地方の中堅ゼネコンA社が同地域の設備工事B社を買収

背景

  • A社は地域で土木工事や公共工事を得意としており、売上規模は100億円程度。
  • B社は空調や衛生設備などの設備工事を専門とし、売上規模は20億円程度。オーナー経営者が高齢で後継者不在。
  • A社は設備工事分野の強化を狙い、B社の技術者や顧客基盤を取り込みたいと考えた。

経緯

  • A社は地方銀行を通じてB社に接触し、買収交渉を開始。
  • B社の財務内容は比較的良好であり、受注先も安定。オーナーとの方針も一致し、株式譲渡のスキームで合意。
  • PMIにおいては、B社のブランドを当面維持し、B社のオーナーも相談役として一定期間残留することを決定。
  • B社の従業員に対しては、新しい福利厚生制度やキャリアアップの機会を示すことでモチベーションを向上させた。

結果

  • A社は設備工事案件への対応力が増し、ワンストップで受注できる案件の拡大に成功。
  • B社の顧客基盤を活かして、A社の土木工事や建築工事も相乗的に拡販できた。
  • 人材の流出も最小限に抑えられ、買収後3年で売上が150億円に拡大。地域シェアを高める結果となった。

成功要因

  1. A社とB社の経営陣同士で事前にビジョンをしっかり共有し、従業員へも丁寧な説明を行った。
  2. B社のオーナー経営者を一定期間残留させ、取引先との関係維持をスムーズに進めた。
  3. システム統合や組織再編を段階的に行い、業務フローの混乱を最低限に抑えた。

6-2. 失敗事例：都市部の大手工務店C社が地方の解体工事D社を買収

背景

  • C社は都市部のマンションや商業施設の施工を得意とする大手工務店。売上規模は300億円程度。
  • D社は地方の解体工事専門業者で、売上規模は15億円程度。社長は70代で引退を考えていた。
  • C社は解体工事分野への拡大を計画し、D社の買収を検討。

経緯

  • C社は仲介会社を通じてD社を紹介され、早期に基本合意。
  • デューデリジェンスにおいて、D社には過去に解体現場で産業廃棄物処理に関するトラブルがあったことが発覚。C社はリスクを把握しつつも、シナジーを過大に見込み買収を断行。
  • クロージング後、D社の従業員がC社の本社指示を「都会のやり方」として敬遠する事態が続出。組織文化が大きく異なり、現場とのコミュニケーションが不足。
  • D社の主力技術者がC社とのやり方に不満を感じ退職、さらに産廃処理問題が再燃し行政指導を受ける。

結果

  • C社はD社買収後も解体工事分野の本格的な拡大は進まず、逆に訴訟リスクやトラブル対応で多くのコストを割く羽目になった。
  • 買収から2年後、D社は整理され事実上廃業となり、C社にとっては不良資産の塊となってしまった。

失敗要因

  1. デューデリジェンスで発覚したリスクに対して十分な対策を講じず、シナジー効果を過大評価した。
  2. 買収後のコミュニケーション不足により、D社の従業員がやりがいを失って退職。
  3. 地方での産業廃棄物処理の規制や慣習を理解せず、トラブル対応が後手に回った。

第7章：建設業M&Aを成功させるためのポイント

ここまでの内容を踏まえて、建設業におけるM&Aを成功させるためのポイントを整理します。

  1. 戦略的な目的設定
    なぜM&Aを行うのか（事業承継、地域拡大、技術獲得など）を明確にし、社内外で共有します。目的が不透明だと、デューデリジェンスやPMIで軸がブレる可能性があります。
  2. 専門家との連携
    建設業特有の許認可や技術評価、産業廃棄物処理、労務問題など、チェックすべき項目は多岐にわたります。会計士、弁護士、M&A仲介会社、建設業許可に詳しい行政書士など、専門家の力を適切に借りることが重要です。
  3. リスクの把握と適正な買収価格
    DDを通じてリスクを洗い出し、適正な買収価格を算出します。シナジー効果を過度に見込んで高値を提示すると後々の経営負担が増大するため、慎重な評価が求められます。
  4. 従業員と取引先への丁寧な説明
    建設業では人材や取引先との信頼関係が企業価値を支えています。M&Aの目的や影響、今後のビジョンなどを丁寧に説明し、不安を解消する取り組みが欠かせません。
  5. PMI計画の策定と実行
    クロージング後の統合計画を早期に策定し、適切なリーダーを配置します。組織文化や人材のケアを念入りに行い、業務フローやシステムの改善を段階的に進めることで、シナジーを最大限に引き出すことができます。
  6. 中長期的視点での評価
    建設業の案件は工期が長期化する場合が多く、売上計上も工事進捗に応じて変動します。買収直後の業績だけでなく、中長期的に見た成長可能性とリスク管理が重要です。

第8章：近年の動向と今後の展望

8-1. DXと建設業M&A

近年、建設業でもデジタルトランスフォーメーション（DX）の重要性が高まっています。BIM（Building Information Modeling）の活用や、施工管理のオンライン化、ドローンやAIを使った工事の効率化など、IT技術の導入が進んでいます。
M&Aの観点では、IT・システムに強みを持つ企業が建設業に参入するケースや、建設テック系スタートアップを取り込みたい大手企業による買収が増えてくる可能性があります。さらに、DXの波に乗り遅れた中小企業が技術を持つ企業と統合して生き残りを図るケースも考えられます。

8-2. 国際化と海外企業の参入

日本国内の建設需要が縮小傾向にある一方で、海外ではインフラ整備需要が依然として大きく、アジア諸国を中心に建設市場が拡大しています。大手ゼネコンは海外案件に積極的に参入しており、その過程で海外企業の買収を検討する動きもあります。
逆に、海外の建設企業が日本市場に参入するために日本企業の買収を行うケースも将来的に考えられます。ただし、日本の建設業許可や技術者配置などの規制が参入障壁となるため、M&Aによる速やかな獲得が有効な手段になるでしょう。

8-3. 公共事業の動向

国や自治体の財政状況によって公共事業の予算は変動しますが、老朽インフラの更新需要は高まっています。橋梁や道路、水道などのインフラは更新・補修が今後ますます必要になるため、これらに強みを持つ企業の価値は高まりやすいです。M&Aの観点でも、補修・メンテナンスに強い企業を取り込む動きが増える可能性があります。

8-4. 建設業の働き方改革と人材不足

建設業界では長時間労働や休日の少なさなどの問題が指摘されてきましたが、働き方改革の流れの中で、労働環境の改善に取り組む企業が増えています。このような取り組みが進む中、人材確保のために企業規模を拡大したい、または魅力的な職場環境をアピールしたいという動機でM&Aに踏み切るケースも増加するでしょう。
また、2024年からは残業規制（いわゆる「時間外労働の上限規制」）が建設業にも段階的に適用されるなど、業界として生産性向上が急務となっています。生産性向上にリソースやノウハウを持つ企業とのM&Aも選択肢となるでしょう。

第9章：まとめ

建設業界におけるM&Aは、後継者不在や人手不足、DXの遅れなどの業界特有の課題を解消すると同時に、事業領域の拡大や技術力の強化、受注機会の創出など、多くのメリットをもたらします。しかし、その一方で建設業法や各種許認可、現場の組織文化など、他業種とは異なる留意点も数多く存在します。

  • M&Aを成功させるためには、まず目的を明確にし、専門家と連携しながら慎重に進めることが重要です。
  • 適切なデューデリジェンスを実施し、許認可や従業員のモチベーション管理など、建設業特有のリスクに対応する必要があります。
  • クロージング後のPMIでは、組織文化や人材の統合、システム導入などのソフト面を丁寧に進めることが、事業拡大と企業価値向上への大きなカギとなります。

今後も日本の建設業界では、少子高齢化や都市部への人口集中など、構造的な変化が続くと考えられます。その中で、建設業の競争力を維持・強化するうえでM&Aは欠かせない手段のひとつとなっていくでしょう。また、DXや海外展開、公共インフラの更新需要など、新たなチャンスも存在しています。これらのチャンスを最大限活かすためにも、企業経営者や幹部はM&Aに関する最新の動向を把握しつつ、自社の戦略に合致した活用を検討していくことが望ましいです。

本記事が、建設業界でのM&Aを検討する企業や経営者の皆様にとって有益な情報源となり、業界全体の活性化に寄与できれば幸いです。
もし具体的なM&Aの検討に着手される場合は、早めに専門家や仲介会社と相談し、十分な準備を進めていただくことを強くお勧めいたします。今後の建設業界のさらなる発展を願いつつ、本稿の締めといたします。